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柳传志中国人如何管理跨国公司0

发布时间:2019-04-24 17:23:31

采访结束之际,柳传志站起身来说,现在我要问你一个问题:你觉得我是光头好,还是现在这样好?前一段时间,他以光头形象示人,引得众说纷纭。站在面前的柳传志,又恢复了精干的短发。

每次面见媒体,柳传都有清晰的诉求。这一次接受本报采访,柳传志要谈几点:联想国际已经走出“V”形低谷,新时期有新任务;杨元庆贷款购MBO联想股份,联想治理方式进入全新阶段;自己40岁开始创业,50岁完成联想上市,60岁成功分拆联想,投资业务渐入佳境;70岁以后“对人不对事”,放权给现有管理团队,具体事情由他们打理。

过去三十年,柳传志每隔十年都创造一个或数个奇迹,使联想的事业进入新的,接下来的十年,柳传志的新模式或能创造新?

中国的“跨国公司”

《21世纪》:联想过去三年十分成功,这与一个成功的管理团队分不开,2004年并购以来,联想现在的管理团队是如何形成的?

柳传志:现在的管理团队的确是磨合的结果。

一个企业的成败有两个因素十分关键北京网站建设公司
,一是管理层的一把手,就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来北京优化推广公司
,已经有三任CEO,前两任是外国人(沃德与阿梅里奥,当时杨元庆任董事长),现在是中国人(杨元庆)。

按照并购以前的预定计划,并购之后一段时间,杨元庆任董事长,我是董事会里面实际起作用的人,杨任董事长,配合很好,董事会与管理层之间则进行磨合,中方管理层向国外管理层学习国际经验。

按照预定计划,并购成功的一个标准,是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO的。中国人能不能真正管理好一个国际公司,对这一点是有要求的,这有很大的挑战。当时提了几点要求,一是把企业办好,二是希望中国人能够通过学习,管理跨国公司。

《21世纪》:为什么提出这样的要求?

柳传志:中国已经成为全球PC厂商厮杀的主战场,联想在这个全球主战场里是做得成功的,希望通过并购,中国人在学习国际经验以后能够主导一家跨国公司。在聘请了国际CEO以后,国际CEO哪些地方做得对,值得我们学习,哪些地方是我们欠缺的,我们要进行调整。

通过学习,做到心里有数。在这种情况下,杨元庆当CEO的时候就能很好地团结国外的CEO在做业务。而过去的CEO没有这样的班子,是个人的决策能力非常好;现在联想的班子很团结,是团队做事。

《21世纪》:如何定义中国人管理的跨国公司?

柳传志:所谓中国人来管理,我希望的是一把手由中国人担任。把手是企业的一个方向,一个团队如果没有一把手,这个公司就会乱。所以任何事都是这样的,总要有一个真正的核心,就是把手。中心主要是融合,而不是平衡,一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司,到后来融合进去,把双方共同认可的价值观建立起来。

《21世纪》:联想已经全面赢利,稳居世界前三,与三年前有了很大的不同,接下来,联想有什么新的目标吗?

柳传志:三年前我们提出经过三四年的时间市场份额能够达到10%,两年多一点占到了12.2%,下边的发展依然会很快。但是联想面临着新情况,联想有了新战场,就是智能、平板电脑等终端的出现。未来IDC的排名可能把智能算在内、平板电脑算在内,联想要保证计算终端整体排名,而不止是PC。

未来“对人不对事”

《21世纪》:您40岁开始创业,50岁的时候做联想分拆,做投资,60岁的时候做国际化,70之后会做什么事?

柳传志:你想过没有70之后做什么?我有很多事要做。

比如我喜欢打高尔夫球,我打高尔夫有很多阶段,比如跟老段(段永基)打是一段,跟其他人打又是一段,一段比一段好,不断超越,这是我进步的很大动力。比如看一些书,比如我看唐浩明的《曾国藩》,(唐浩明说)曾国藩相面灵,我就很想(跟唐浩明)谈谈怎么我相面就不灵。这些事谈谈都挺有意思。我觉得70岁后的生活会丰富多彩。

《21世纪》:除了个人生活上丰富多彩之外,事业会不会再有一次?

柳传志:我下面的同事确实是很能干,我之所以今天还坐在这研究这些事,主要是我现在在控股上还担任着CEO,COO很能干,他把应该挣钱的方面得着非常详实。在联想控股的体系内,未来会很多新的CEO,COO,都很能干,就不用我操心了。

《21世纪》:联想“搭班子,带队伍”很成功,联想接班人也选得很成功,你说自己“不靠相面”,那靠什么?

柳传志:实践是检验真理的标准,要把人放在实践中去检验。在工作中很快会有一些人表现出有积极向上意识,大多数同事,业绩也很不错,但没有向上追求的意识,只是把自己的工作做好。于是有向上追求的人容易脱颖而出。同时考虑他们是不是有很强的能力,人品是不是很好,意志力是不是顽强,品德包括心胸是否开阔,就可以相中一些人。

在这时候,你就要给他工作的机会,让他主导一摊事,看看他主导这摊事的时候是否都能把我们的经验运用得很好,大概这么四五年左右就能看得出来,这时候就把他放在一定的岗位上。

比如联想控股旗下的融科置地、两家投资公司(联想投资、弘毅投资),干部提升得很快,原因是老打仗,打仗打得多的部队就提升得快。当联想要进入一个新战略的时候,在2014年到2016年(联想控股)要上市的时候肯定会有一批业务要起来,提前就要把队伍带出来。

联想做到今天,在很多领域都很成功(联想通过投资进入了众多领域)的原因,就是一把手要深刻到自己在企业里面的作用如何,如何选定一把手这个非常重要。第二点更重要,当选中了以后,我们舍得给人平台,而且这个平台不只是业务,要有物质和精神双方面给他机会,民企一般老板也没有我们这么舍得的,比如我给你提供大的行业背景,给你提供钱,告诉你们怎么做,一般人就让你们做职业经理人。

正是这套机制,有了这些一把手,才可以远离“具体事务”。

这一代企业家

《21世纪》:回头看你们这一代企业家,留给中国企业宝贵的经验是什么?

柳传志:我们这一代企业家,确实有许多独特的地方。

中国在80年代和90年代的时候,正是计划经济体制向市场经济转移的时候,独特就独特在这里。今天的企业家关键的地方都在于怎么把自己的业务做好,去和国内外企业展开竞争,这是他们真正要做的事。解放前的老一代企业家基本上也是以这个为主,而在我们那个年代很大的困难就是,如果在计划经济体制内,按照原来的法制法规做,十分困难。

想想把东西从一个地方买到另外一个地方卖叫倒买倒卖,都会被抓起来的。当时军队提出了一个政策,军队也可以经商,都是轮船做走私类型的业务,电脑行业当时的问题就是进口零部件的问题,而政策规定,“买私”形同“走私”。

坊间说联想也走私,我特别不愿意讲“别人走私,联想也走私”,联想那时候做一个“好人”,付出了很大的努力。实际上,真正想做一个好人确实有一定的困难。近这些年我们不讲这些故事,90年代初,党校同志讲课,我们讲的都是这个事,希望他们进行改革调整。

《21世纪》:那时候还有哪些问题?

柳传志:当时还有人民币外汇的问题,我们没有任何外汇额度,因为没有外汇额度,你必须拿人民币到灰色市场去换,在灰色市场,需要高价才能换。政策一严,高价也没有了,这时候会让你觉得极不安全。

我们就是要在这种情况下发展企业,我觉得在90年代初的时候,很多精力都是用在这些方面,不到一半的精力放在企业发展上。

《21世纪》:什么时候开始改变?

柳传志:随着加入WTO,把关税取消了,后来人民币和外汇接轨,我们的精力就全部逐渐往企业管理方面转移了,就出现了“管理三要素”,开始研究库存,研究渠道,研究供应链管理。

《21世纪》:这一代企业家付出了很大的代价。

柳传志:所以我们那一代做企业更大精力就花在“怎么在这种情况下做一个好企业”,你可以看到在当时很多企业赚完这个钱之后不想往这方面发展了。很多企业在国家政策一出的时候就死了,很多企业家提前出来,做个富翁。我认识的一个海关官员就是这样,在事情发生之前他先跳出来,洗干净跳出来再做别的。褚时健则犯规了,受到了很重的处罚。我很同情。一个经验教训就是,应该及早地进行变化。

很多次我都在想我应该怎么办,在中国科学院我也跟领导谈了,幸好得到了领导的支持。像他(褚时健)那样我就不干或者辞职了,大不了另起炉灶。但是随着时间的推移大家慢慢就忘了这些事。

《21世纪》:你觉得还有记住的必要吗?

柳传志:我相信经济领域,不会再发生倒退。写回忆录的时候,闲聊着可以,但是不是让后来的企业家记住,我不确信。大家应该记住的是“文革”,尽管经济领域不发生倒退,但其他领域发生倒退,会影响经济领域。

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